PM(프로젝트 매니저)

5 강 - 계획 단계 - 타임라인 및 일정 - 계획할 때 추정하는 방법은 무엇입니까?

인생진리 2023. 7. 4. 00:00

프로젝트 관리자는 여러분이 범위 문에서 해야 할 모든 것을 정의해야 합니다 그리고 높은 수준의
사용자 친화적인 작업 분석 구조와 활동 목록이 있습니다
하지만 아직 모르는 게 많습니다


특히 이 작업이 얼마나 걸릴지 어떤 순서로 수행될지 어떤 작업이 독립적으로
완료될 수 있는지 알 수 없습니다 다른 작업이 이미 완료되어야 하고 다른
작업과 병렬적으로 수행될 수 있습니다


다음 수업에서는 시간대와 스케줄에 집중할 겁니다
프로젝트 매니저가 따라야 할 논리적인 프로세스가 있습니다 시간표와 스케줄을 계획할 때 말입니다
먼저, 각 작업이나 작업의 기간을 추정해야 합니다
버퍼를 추가하고 작업을 순서대로 배열하면 프로젝트 타임라인을 만들 준비가 될
겁니다
(버퍼는 예기치 않은 지연이나 문제를 처리하기 위해 프로젝트 일정에 추가로 포함된 시간이나 리소스)
꽤 논리적이지 않습니까?
이제 이것들을 분석합니다
좋습니다

전달 가능성에 필요한 활동 기간을 추정했습니다
한 가지 방법으론 접근할 수 없지만 모범 사례를 알려드리겠습니다
프로젝트 관리자는 한 활동이 몇 시간, 며칠, 몇 주 몇 달, 심지어 몇 년이 걸릴지 예측해야
합니다
전문가의 도움을 받아 가능한 한 정확한 추정을 해야 합니다
하지만 최종 결정을 내리는 건 궁극적으로 그들의 책임입니다
이 프로젝트의 성공에 책임이 있는 사람들입니다
하지만 프로젝트 매니저는 종종 자신이나 팀원들이 하는 말을 반박할 수 없는 진실로 받아들이지
않고 최소한의 증거도 읽지 않습니다


그러니 궁금하실 겁니다
애초에 다른 시간을 추정할 거면 왜 물어본 겁니까?


예를 들어보겠습니다
지미를 소개합니다
지미의 매니저는 지미에게 아침에 집에서 사무실까지 얼마나 걸리는지 추정해 달라고 했습니다
이곳에서 오래 일했고 항상 830시에 집을 나서서 자신 있게 대답합니다
30분 후 매니저가 더 자세히 설명해 달라고 합니다
지미는 교통 체증이 심할 때는 최대 40분까지 걸리지만 아무도 없을 때는 20분 안에 사무실로
갈 수 있다고 말합니다

승객은 그 시간이 가장 짧고 가장 긴 시간이라고 생각합니다 평균적으로 30분이
걸리는 시간이니 도착 시간이 가장 유력할 겁니다
출근길에 대한 지미의 생각은 종 곡선이나 일반적인 분포처럼 보입니다
지미의 매니저는 지미의 예측이 정확하지 않다고 생각해서 다음 주에 매일
지미에게 작은 실험을 해 달라고 부탁했습니다

지미는 집에서 출발한 시간과 출근한 시간을 기록해야 했습니다
데이터를 수집하고 검토하면 아주 흥미로운 사실이 드러납니다
지미는 자기 생각만큼 시간을 잘 지키는 직원이 아니었습니다
사실 그는 30분도 안 돼서 사무실에 도착했습니다
딱 한 번입니다
데이터에 따르면 지미가 출근하는 데 평균 34분 걸리는 시간은 10% 이상입니다
추정치 말입니까?
앞으로는 알람을 좀 더 일찍 설정하는 게 좋을 겁니다, 지미
지금입니다

이것은 계획 오류의 한 예입니다 우리는 모두 이 오류에 민감합니다
다음 시간에는 정확히 어떤 계획의 오류가 발생하고 왜 발생하는지 그리고 좋은 프로젝트 관리자가 이를 해결하기 위해 어떤 일을 하는지 알아보겠습니다

5-1 강 - 계획 단계 - 타임라인 및 일정 -  계획의 오류, 낙관주의 편향, 통제의 환상

그럼 얘기를 해보죠 사실 지미가 시간 관리를 못하거나 다른 사람들보다 더 못하는
건 아닙니다
그게 정확히 뭡니까?
잠시 생각해 보겠습니다
지미는 최소 20분 안에 사무실로 올 수 있다고 합니다
그건 지미 말을 믿겠습니다
시속 32km는 최저치입니다 교통량도 없고 최단 경로에 제한 속도도 가깝습니다
이제 최대치를 고려해 보겠습니다
지미는 사무실까지 가장 오래 걸리는 시간이 40분이라고 합니다
하지만 비가 오거나 눈이 오면 어떻게 합니까?
월요일은 보통 더 막힙니다
예상하고 계셨던 겁니까?
지미가 사무실 주변에서 10분 동안 주차할 곳을 찾고 있다면 어쩔 겁니까?
개연성은 낮지만 여전히 가능합니다
오랜만에 만난 친구랑 출근 전에 잠깐 커피 한잔하는 거 아닙니까?
타이어에 펑크라도 나면 어떡합니까?
외계인이 침공하면 어떡합니까?
아무리 가능성이 작아도 교통 체증처럼 속도를 늦출 수 있는 요소는
많습니다
아직 가능하고 지미가 예상한 범위에 영향을 미칠 수 있습니다
이 새로운 지식을 바탕으로 지난번에 만든 그래프를 다시 조정해야 합니다
예측을 하기 위해 그래프 우측에 추가해야 할 때 슬로우 다운을 고려하지 않았습니다


현실을 더 잘 반영하기 위해서입니다
지금 그래프를 보시면 40분은 사실상 최대로 걸리는 시간과는 거리가 멀다는 걸 아실
겁니다
지미 지연된 시간을 계산해서 그래프를 늘리면 지미는 그럴 수 있고 그런 일이 일어날 가능성도
커집니다
지미가 여행한 평균적인 시간은 오른쪽에 더 많이 놓여 있습니다
하지만 말씀드렸듯이 이건 지미의 잘못이 아닙니다
사실 이런 일이 일반적인 인간의 행동이라는 걸 깨닫지 못하는 건 그 사람뿐만이 아닙니다
그런데 왜 인간은 계획의 오류에 속는 겁니까?


의논해보겠습니다
계획 오류는 인간 행동에서 나타나는 현상으로 다니엘 카네만과 아모스 스위스키가 1979년에
발견했습니다 그는 종종 예측이 틀릴 수 있다고 했죠 사람들이 미래에 필요한 실제 시간을 과소평가하기
때문입니다
낙관론적 편견이 있기 때문에 잘 풀릴 거라고 믿고 있습니다
낙관주의 편견이란 다른 사람보다 자신이 위험에 덜 노출됐다고 믿는 행동을
일컫는 용어입니다

나이를 생각해 보십시오
제게 이런 일이 생길 줄은 꿈에도 몰랐습니다
이건 거의 보편적인 인지 기능입니다
그러므로 사람들이 계획을 세울 때 최악의 상황을 생각하지 않는 건 낙관론적 편견 때문이라고
할 수 있습니다
우리의 계획 능력에 영향을 미치는 또 다른 요소는 통제에 대한 환상입니다
말 그대로입니다
폭넓은 의미에서 말입니다
사람들은 종종 자신이 통제할 수 있는 능력을 과대평가하고 통제할 수 없는 것보다 통제할
수 있는 것에 집중합니다
도박을 생각해 보십시오


예를 들어 주사위 게임에 참가하는 사람들은 높은 숫자는 세게 낮은 숫자는 부드럽게 던지는
경향이 있는데 그런다고 뭐가 달라질 것 같습니까?
인간의 인지 능력을 탐구하는 이 여정은 다음과 같습니다
사람들은 일반적으로 계획에 서툴고 종종 계획 오류의 희생양이 되어 어떤 일을 완수하는 데 필요한
시간과 자원을 과소평가하게 됩니다
이제 프로젝트 관리에 대해 살펴보겠습니다

프로젝트 매니저는 이런 인간의 편견을 알아야 하는 사람입니다
프로젝트 관리자가 작업을 지연시킬 수 있는 이벤트를 스스로 인식할 수 있는 효과적인 한 가지
방법은 SWOT 분석을 수행하는 것입니다
가능한 모든 기회를 활용하고 강점을 활용하는 것 외에도 말입니다
프로젝트 매니저는 또한 약점을 제한하고 위협으로부터 보호하여 현실적인 계획을 세울 수 있습니다
결론적으로 추측에 필요한 건 신중한 사고와 정보입니다
지미가 처음 추측한 것만큼 간단하진 않습니다
한 가지 더 있습니다
프로젝트 매니저가 정말 막혔을 때 다음 공식을 사용할 수 있습니다
3점 추정치입니다

THE OPTIMISTIC TIME ESTIMATE(낙관적인 시간 추정치)

THE MOST LIKELY OR NORMAL TIME ESTIMATE(가장 가능성이 높거나 정상적인 시간 추정치)

THE PESSOMISTIC TIME ESTIMATE(비관적 시간 추정치)

 

잊지 마세요, 프로젝트 매니저는 자신의 기술과 경험을 우선으로 고려해야 합니다 하지만 필요하다면
각 작업을 3개의 시간 산정으로 생각할 수 있습니다
O낙관적인 추정 시간은 우리가 예상할 수 있는 가장 정상적인 추정 시간이 될 것입니다
비관적인 추정 시간도 마찬가지입니다
P입니다
예상 시간 t는 다음 공식에 따라 계산됩니다


코드를 꽂으면 예상 시간이 나옵니다
하지만 평균은 추정하기 좋은 지점이긴 합니다
잘 생각해 보면 예상보다 완공 확률이 50% 더 높아질 가능성이 50%입니다
그럼 시범 회의에서 프로젝트 일정을 발표하고 제가 만든 계획이 성공할 확률은
50% 정도라고 말씀드려도 괜찮으시겠습니까?
아닐 겁니다
거기서 다음 수업이 시작되죠 버퍼에 관해 얘기할 겁니다

5-2 강 - 계획 단계 - 타임라인 및 일정 -  얼마나 버퍼링해야 합니까?

좋은 프로젝트 매니저는 머피의 법칙을 잊지 않습니다
잘못될 수 있는 건 뭐든지 잘못될 겁니다
그럼요, 우린 진지한 사람들입니다
이 법은 말도 안 된다는 걸 짚고 넘어가야 합니다
그럼에도 불구하고 프로젝트 매니저는 모든 것을 통제할 수 없음을 알고 있으며 예상치
못한 사건들이 최소한의 피해를 줄일 수 있도록 프로젝트를 구조화해야 합니다
훌륭한 프로젝트 매니저에게는 차선책이 있습니다 이 경우에는 차선책 B입니다
모든 계획은 현실적으로 추정할 수 있지만 현실적으로 모든 일이 계획대로 되지는 않습니다
그래서 타임라인을 추정할 때 성공적인 프로젝트 관리자는 추가적인 타임 버퍼를 추가하여 예상치
못한 사건들을 다루며 지연을 초래할 수 있기를 바랍니다

버퍼는 개별 작업, 그룹 작업 혹은 전체 프로젝트에 추가될 수 있습니다


프로젝트 매니저는 얼마나 큰 버퍼를 추가해야 합니까?
좋은 질문입니다
안타깝게도 공식이나 정해진 규칙은 없습니다
그 이유는 버퍼의 크기가 작업이나 프로젝트의 유형에 엄격히 의존하기 때문입니다
지미의 출퇴근을 우리 실험실의 공사장처럼 완충재로 사용하시겠습니까?
아닐 겁니다
하지만 걱정 마십시오
저희는 프로니까 이 정도로 끝내진 않을 겁니다
완충기 치수를 재는 데 유용한 몇 가지 지침을 알려드리겠습니다
우선 프로젝트 매니저는 작업과 관련된 불확실성의 정도를 판단해야 합니다
간단히 말해서 불확실성의 수치가 높을수록 그들에게 필요한 버퍼는 더 길어집니다
예를 들어 어떤 프로젝트를 진행한다고 하겠습니다
새로운 작업입니다 R입니다

모집 기간을 계산해 봤습니다
이 분야에 대한 전문 지식이 없잖습니까
하지만 본부장님은 이 인사팀과 일해 본 적이 없으셔서 불확실성이 상당히 높습니다
쇼룸 판매원을 얼마나 잘 모집하는지 알려지지 않은 변수입니다
그러므로 그 추정치에 더 큰 버퍼를 추가합니다 함께 일한 HR팀의 추정치보다요 그리고 그들의
추정치에 정확해야 한다는 걸 압니다
한 가지 짚고 넘어가야 할 것은 프로젝트 매니저가 다른 사람의 전문 지식에 의존할 때는 자신의
추정 방법을 알고 있어야 하고 검증해야 한다는 것입니다
모든 단계에서 책임감이 고개를 듭니다
그리고 작업의 임계점도 있습니다
프로젝트에 피해를 줄 작업이 있고 지연되거나 다른 작업과 심각하게 연결된다면
더 긴 버퍼가 합리적일 것입니다
벽이 세워지지 않았다면 이 쇼룸을 계속할 수 없었을 겁니다
따라서 이 작업의 임계성은 대화형 디스플레이를 설치하는 것보다 높을 것입니다 디스플레이에
따른 작업이 줄어들기 때문입니다
따라서 이 작업의 임계성은 대화형 디스플레이를 설치하는 것보다 높을 것입니다 디스플레이에
임계성을 판단하는 가장 좋은 방법 중 하나는 임계 경로 차트를 이용하는 것입니다 조금 후에 자세히 살펴보겠습니다


마지막으로 작업의 소유자가 요인입니다

채용 담당자는 수년간 함께 일했고 실적도 좋은 분인데 업무를 수행할 때 더 짧은
버퍼가 필요합니다 여러분이 방금 고용한 소프트웨어 엔지니어와 대조적으로 말입니다
그들이 일을 못한다는 건 아니지만 우리가 제시한 몇 가지 요소를 제외하면 지금은 불확실성이
더 높습니다


두 가지 중요한 문제를 드리겠습니다
당신은 프로젝트 매니저로서 계획을 세울 때 스스로에게 물어봐야 합니다
첫 번째 문제는 완충기를 어디에 집중시킬 것인가입니다
각 활동이 끝난 후나 프로젝트 마감일이 되기 전 마지막 활동이 끝난 후입니다
극단적인 방법은 피하시길 권해드립니다

모든 활동이 끝날 때마다 큰 완충재는 피하세요 작업의 효율성과 추진력에 종종 영향을 미치기 때문입니다
반면에 모든 버퍼를 합친다면 그리고 마지막에는 스폰서가 더 빠른 마감일을 요구하며
줄이기 위해 밀어붙일 가능성이 큽니다
다른 문제는 완충기를 어떻게 보여 주느냐입니다
아주 중요한 일이고 신중하게 처리해야 합니다
버퍼를 완충재로 소개하는 것도 위험할 수 있습니다 프로젝트 팀에서 이것을 추가 시간으로 볼
수 있고 생산성을 낮출 수 있습니다
좋은 방법은 유효 기간이나 안전 점검 시간을 표시하는 것입니다
이렇게 하면 지연되더라도 직원들의 생산성을 유지할 수 있습니다
물론입니다
지연 예방을 위한 또 다른 중요한 방법은 가장 효과적인 방법으로 작업을 배열하는 것입니다
일을 늦추는 데는 엄지손가락 돌리는 것만큼 좋은 게 없죠 다른 일을 시작하기 전에 일이 끝나길
기다려야 합니다
다음 시간에는 시퀀싱 작업과 이를 효과적으로 할 수 있는 최선의 방법을 알아보겠습니다

5-3 강 - 계획 단계 - 타임라인 및 일정 -  종속성 식별

현재로서는 모든 것이 순조롭게 진행되고 있습니다
업무 구조와 활동 목록입니다


적군의 기온을 예상하고 엄호를 위해 완충기를 몇 개 설치했습니다
대단합니다
수고하셨습니다
하지만 지금은 활동적인 수프처럼 보입니다
이 난장판을 뒤엎어서 활동이 서로 어떻게 연결되는지 봐야 합니다
다시 말해 종속성을 이해해야 한다는 겁니다
어떤 일은 다른 사람에게 의존한다는 걸 상상하는 건 어렵지 않습니다
전시실 없이 차를 배송할 수도 없고 전시실을 만들기 전에는 전시실을 지을 수도
없습니다
기계가 도착하기 전에는 땅을 팔 수 없습니다
하지만 영업팀을 모집할 수는 있습니다
작업 간 종속성이 존재하는 주요 이유 4가지를 보겠습니다
첫 번째 논리적 의존성입니다
제가 말한 그대로입니다
벽을 세우기 전에는 쇼룸에 창문을 달 수 없습니다
두 번째입니다
리소스 제약이 있습니다
자원의 부족은 작업의 순서에 영향을 줄 수 있습니다
쇼룸의 일부로 패키지를 작업해야 한다고 하겠습니다
1호는 인테리어 디자이너 후보 두 명의 재정 상태를 비교하고 2호는 여행
경비를 상세히 보고한 죄입니다
하지만 업무 분석가는 한 명뿐이고 업무를 수행할 자격을 갖춘 사람은 아무도 없습니다
두 가지 일을 동시에 완료할 수 없습니다
따라서 비즈니스 분석가는 하나를 끝내야만 다른 하나를 시작할 수 있습니다

 

셋째, 외부 종속성이 있습니다
건축 허가를 받아야 하는 것부터 좋은 날씨에만 할 수 있는 페인트칠까지
다양합니다
아시겠습니까?
외부의 영향을 받는 활동 말입니다
네 번째는 부드러운 종속성입니다
이것들은 프로젝트 관리자에 의해 적용되고 이전 작업을 확인하지 않으면 진행되지
않는 작업 같은 것을 포함할 수 있습니다
소프트 종속성이라고 불리는 이유는 쉽게 수정할 수 있기 때문입니다 왜냐하면 프로젝트 매니저가 그것들을 처음에
설정했기 때문입니다
이제 종속성의 형식을 살펴보겠습니다
다시 말하지만 4가 마법의 숫자입니다

첫 번째 과제가 끝날 때까지 두 번째 과제가 시작되지 않습니다
바로 과제 페인트입니다
페인트칠을 끝내기 전에는 방 전체를 시작할 수 없습니다


두 번째 단계는 끝없이 이어지는데 첫 번째 단계가 끝나기 전에는 두 번째 과제를 끝낼 수 없습니다
탱크 페인트입니다
페인트칠이 끝나기 전에는 방 전체를 완성할 수 없습니다
제4의 벽은 완전히 완성됐습니다


세 번째는 첫 번째 과제가 시작되면 두 번째 과제가 시작될 때 첫 번째 과제가 시작되고 방 전체가

시작해야 합니다
첫 번째 벽에도 페인트칠을 시작할 수 있습니다

마지막으로 흔치 않은 부분입니다
시작에서 끝까지는 첫 번째 일이 끝나기 전에 두 번째 일이 시작해야 합니다
이번에는 그림 예제에서 벗어나 보도록 하겠습니다
공사장에는 24시간 경비가 필요합니다
2번 경비병은 1번 경비병이 끝나기 전에 일을 시작해야 합니다
이러면 감시할 때 방해받지 않고 도둑들이 몰래 들어올 수 있습니다
항상 그렇듯이 프로젝트 매니저는 이러한 요소들을 고려해야 합니다 어떤 종속성이라도 놓치면 반드시 지연과
증가하는 비용을 초래하기 때문입니다
프로젝트 매니저가 종속성을 만들어내면 중요한 경로 메서드를 적용할 수 있습니다

5-3 강 - 계획 단계 - 타임라인 및 일정 -  퀴즈 4: 계획 - 추정 및 종속성

질문 1:

PM이 프로젝트 타임라인을 계획하는 동안 예상 기간을 시작하기 위해 가장 중요한 입력은 무엇입니까?

  • 프로젝트 헌장

  • 활동 목록 또는 작업 분할 구조

  • 범위 설명

  • 비즈니스 사례

답 :활동 목록 또는 작업 분할 구조

활동 목록에는 실용적인 방법으로 분류된 작업이 포함됩니다. PM은 이를 직접 가져와 각각의 기간을 추정하기 시작해야 합니다. 헌장은 범위에 대한 높은 수준의 정보를 포함합니다. 범위 설명은 좋은 소스가 될 수 있지만 활동 목록은 사용하기 쉬운 방식으로 작업을 "형성"합니다. 범위 설명은 공식적인 목적을 위한 것입니다.

질문 2:

"마케팅 연구 수행" 활동 기간을 추정해야 합니다. 과거 유사한 프로젝트에 대한 귀하의 관찰 및 정보는 이것이 가장 빠른 22일 내에 완료될 수 있다는 것입니다. 가장 일반적인 기간은 28일이었고 최악의 경우 46일이 걸렸습니다. 3점 추정 접근법에 따르면 적절한 기간은 얼마입니까?   

  • 32일

  • 28일

  • 30 일

  • 46일

    답 :30 일

3점 추정 공식 적용 (O+4M+P)/6

질문 3:

나머지 활동에 비해 PM이 더 많은 버퍼를 추가해야 하는 활동은 무엇입니까?

  • 활동 A: 주니어 팀원에게 과거 프로젝트에서 경험이 많은 작업이 주어집니다.

  • 활동 B: 숙련된 팀원이 이전에 수행하지 않은 작업을 담당합니다. 활동 B는 프로젝트에서 가장 중요한 활동이 아닙니다.

  • 활동 C: 이것은 프로젝트에서 가장 중요한 것 중 하나이며 많은 유사한 작업을 성공적으로 완료한 숙련된 팀원에게 주어집니다.

  • 활동 D: 처음으로 수행될 예정이며 높은 수준의 불확실성이 포함되어 있어 계획하기가 매우 어렵습니다.

    답 : 활동 D: 처음으로 수행될 예정이며 높은 수준의 불확실성이 포함되어 있어 계획하기가 매우 어렵습니다.

     

    모든 활동에는 버퍼가 필요합니다. 그러나 활동 D는 활동이 처음으로 수행되고 작업에 많은 불확실성이 포함되어 있으므로 가장 큰 버퍼(백분율 기준)가 필요합니다.

질문 4:

주방 리모델링 중이십니다. 작업은 3가지 활동으로 분류할 수 있습니다. A) 오래된 가구와 벽 덮개를 제거합니다. B) 주방용 새 토스터를 선택합니다. C) 새 주방 가구를 설치합니다. 어떤 2가 의존적이며 의존성의 유형은 무엇입니까?

  • A를 끝내고 B를 시작하다

  • A를 시작하여 C를 마칩니다.

  • A를 끝내고 C를 시작하다

  • B 시작 하여 A 완료

답 : A를 시작하여 C를 마칩니다.

질문 5:

다음 두 가지 활동 사이에 어떤 유형의 의존성이 존재합니까? A) 슈퍼마켓에 갑니다. 나) 저녁 준비

  • 자원

    오답 : 친구에게 도움을 요청하더라도(리소스) 슈퍼마켓에 가지 않고는 여전히 저녁을 준비할 수 없습니다.

  • 논리적

  • 외부

  • 부드러운

답 : 논리적

제품 없이는 요리할 수 없습니다.

질문 6:

다음 두 가지 활동 사이에 어떤 유형의 종속성이 존재할 수 있습니까? A) 축구팀의 기존 코치를 만나 챔피언십에서의 부진한 성적으로 인해 그의 계약이 종료될 것이라고 설명합니다. 나) 새로운 코치의 이름을 미디어에 발표

  • 자원

    오답 : 리소스 제약을 갖기 위해 누가 두 가지 작업을 수행할지 설명하는 정보가 없습니다.

  • 논리적

    오답 : 둘 사이에는 물리적 의존성이 없습니다. A보다 먼저 B를 할 수도 있습니다

  • 완충기

    오답 : 버퍼는 종속성 유형이 아닙니다.

  • 부드러운

    답 : 부드러운

    물리적으로 미디어와 대화하는 것을 방해하는 것은 없습니다. 그러나 이전 감독과 모든 것을 정리하기 전에 하는 것은 적절하지 않다.